Challenger
In 2025 gingen 286 Nederlandse retailers failliet. Vanilia verdween na 30 jaar van de winkelstraat. CarpetRight vroeg op 19 september het faillissement aan. De Belgische tak van Leen Bakker sloot op 3 december haar deuren; 29 winkels, 250 medewerkers. Tegelijkertijd steeg de winkelleegstand naar 7 procent. Het aantal winkelpanden daalde voor het tiende jaar op rij tot onder de 80.000 en de detailhandelsomzet groeide in het derde kwartaal nog met 4,1 procent. Groei en faillissement bestonden dus tegelijkertijd naast elkaar. De vraag die élke Retail directeur zich nu zou moeten stellen, is niet: hoe kon dit deze formules overkomen? De vraag is: hoe weet ik zeker dat het mij niet overkomt?
Want de reflex is herkenbaar. Slecht nieuws voor die formules, maar wij zijn anders. Onze winkels presteren. Onze klanten zijn loyaal. Onze omzet houdt stand. Dat klopt. Voorlopig. Het probleem met een formulecrisis is dat ze zelden als crisis aanvoelt totdat het te laat is. Blokker had in oktober 2024 nog meer dan 600 vestigingen en loyale klanten. Leen Bakker België opende in augustus 2025 nog een gerechtelijke procedure om haar winkels te redden. Drie maanden later was het faillissement een feit. Wat deze formules misten, was niet operationele kwaliteit. Wat ze misten, was een scherp antwoord op de vraag die iedere formule zichzelf had moeten stellen: voor wie zijn wij er, en waarom kiest de consument in 2027 voor ons boven een discounter, een platform én een belevenisformule?
Het middensegment verdwijnt. Structureel.
De polarisering in retail is in 2025 verder versneld. Aan de onderkant groeien discounters ongeremd: Action opende haar 1.200ste winkel in Europa, Temu en Shein domineerden het online budgetsegment. Aan de bovenkant floreren belevenisformules en nichemerken met een scherpe identiteit. Skins Cosmetics groeide van 52 naar 71 miljoen euro omzet, precies omdat ze onversneden vasthield aan haar no-discount policy en curatieprofiel. In het midden is het dodelijk stil. Formules die proberen betaalbaar én beleving te combineren zonder een gerichte scherpe keuze te maken op de prijs-waarde-as, zijn het duurste om te runnen en het moeilijkst te onderscheiden. Vanilia was zo’n formule. Leen Bakker België ook. Niet omdat ze slecht werden gerund, maar omdat ze geen heldere rol van betekenis hadden die sterk genoeg was om de polariserende markt te overleven.
Omnichannel is geen differentiator meer. Het is de minimumvereiste.
In 2025 beoordelen consumenten een formule op haar zwakste touchpoint, niet haar sterkste. Ze oriënteren online, vergelijken realtime en verwachten consistente prijzen over alle kanalen. Retailers die digitaal en fysiek als gescheiden kanalen behandelen, hebben dit jaar marktaandeel ingeleverd aan pure players die de gehele klantreis naadloos aanbieden. ABN AMRO constateerde in februari 2026 dat de complexe klantreis consolidatie in de sector drijft: schaal is nodig om de kostenstijgingen van een volwassen omnichannel-operatie te dragen. Maar de diepere les is niet dat je schaal nodig hebt. De les is dat omnichannel geen project is dat je afrondt, maar een formuledimensie die voortdurend onderhoud vraagt. Wie omnichannel ziet als een eenmalige investering in plaats van als systeemkeuze, bouwt een kanaalstructuur zonder formulefundament.
AI is geen roadmap-item meer. Het is een actieve concurrentiefactor.
In 2026 verschuift AI in retail van experimenten naar geïntegreerde toepassingen: dynamische prijsoptimalisatie, voorspellend voorraadbeheer, realtime schap-optimalisatie, hyperpersonalisatie. Maar hier zit de strategische valkuil die wij bij Crossmarks keer op keer tegenkomen. Retailers die AI aanschaffen als losse tool naast de bestaande operatie, missen de kern. AI kan alleen landen op een datafundament dat op orde is. Dat fundament is precies wat ontbreekt bij formules met verouderde IT-architectuur, gefragmenteerde klantdata en geen eenduidige datadefinities. De strategische vraag is dus niet óf je AI inzet. De vraag is of je formule-identiteit scherp genoeg is om te bepalen waarvoor je AI inzet. Voor een discounter: scherpere inkoopbeslissingen die de laagste prijs ondersteunen. Voor een belevenisformule: hyperpersonalisatie die de ontdekkingsbelofte versterkt. Dezelfde technologie, maar radicaal verschillende toepassing; omdat de formulestrategie het kader is waarbinnen elke beslissing wordt genomen.
De vraag die de meeste retailers niet scherp kunnen beantwoorden.
Uit onze eigen praktijk weten we dat retailorganisaties uitstekend kunnen rapporteren over omzetontwikkeling, klanttevredenheid en operationele KPI’s. De vraag die de meesten níet scherp kunnen beantwoorden, is: hoe sterk is onze formule? Gemeten… niet aangenomen? Een formule die aanneemt dat ze sterk is, meet loyaliteit via NPS-scores en stabiele kwartaalcijfers, en interpreteert die als bevestiging van haar relevantie. Een formule die haar kracht meet, stelt andere vragen. Welke PMC’s leveren echte onderscheidende waarde op, en welke zijn in te ruilen voor een online alternatief? Welk deel van de omzet is gebaseerd op actieve voorkeur versus gewoontegedrag? Hoe verhoudt de merkbelofte voor een consument die de formule niet kent zich tot de concurrent? En in hoeverre versterken assortiment, winkelomgeving, personeel, prijs en communicatie dezelfde formuleboodschap? Of werken ze elkaar tegen? Dit zijn niet de vragen van 2027. Dit zijn de vragen van nu.
286 faillissementen in 2025 is geen slechte periode in de detailhandel. Het is de zichtbare manifestatie van een verschuiving die al tien jaar gaande is. Wat in 2015 nog een functionerende midden-formule was, is in 2025 een structureel kwetsbare positie, en in 2027 mogelijk niet langer houdbaar. Stabiele kwartaalcijfers zijn geen bewijs van formulesterkte. Ze maskeren het probleem.
Overleven is het resultaat van relevantie. En relevantie moet je verdienen; elke dag opnieuw, in elk formule-onderdeel.
