Begin bij Action, want Action is de uitzondering die de regel bevestigt. De formule werkt in Frankrijk. Vier jaar op rij verkozen tot Enseigne Préférée des Français door EY-Parthenon, met het hoogste percentage fans (44,8%) van alle ketens in het onderzoek. Wereldwijd 21,6 miljoen klanten per week. Culturele status die zelfs TikTok heeft bereikt, waar Franse shoppers wekelijks hun “trouvailles” delen zonder dat Action daar zichtbaar mediabudget voor inzet. Maar dan zijn er de cijfers van 2025. Like-for-like groei in Frankrijk: 1,2 procent. Groepsgemiddelde over alle markten: 4,9 procent. Aandeelhouder 3i benoemde het expliciet; de aandelen daalden scherp op de cijfers. Frankrijk, in 2024 nog de groeimotor, is in 2025 “uit de toon gevallen.” Ook in de eerste maanden van 2026 blijft Frankrijk achter bij de andere markten.

De verklaring is echter helder als je weet wat je zoekt. Action’s kracht zit in breedte, wekelijkse vernieuwing en scherpe prijzen: 6.000 SKU’s in veertien categorieën, 150 tot 200 nieuwe items per week, een kwart van het assortiment onder één euro en het overgrote deel onder zes euro. In Nederland, België en Duitsland was dat een onweerstaanbare combinatie omdat niemand anders het bood. In Frankrijk was datzelfde model al aanwezig via GiFi (ruim 570 winkels), Centrakor (circa 450) en La Foir’Fouille (circa 270). Action betrad geen wit gat maar een rode oceaan. Het won in die oceaan; maar winnen in een vol veld is structureel moeilijker dan winnen in een leeg veld.

Maar het Franse discountlandschap heeft nog een laag die structureel wordt onderschat: de déstockeur. Ketens als Noz (circa 350 winkels) en Stokomani (circa 140 vestigingen) kopen systematisch partijgoederen op van fabrikanten en retailers met overschotten, discontinueringen of faillissementsvoorraden. Het assortiment verandert elke week, is nooit herhaalbaar en trekt de klant met één belofte: je weet nooit wat je vindt, maar je weet dat de prijs onverslaanbaar is. Dit model heeft in Frankrijk een structureel trouwe klantenbasis gecultiveerd die in mentaliteit en gedrag fundamenteel verschilt van de Nederlandse discountklant. De Nederlandse klant zoekt consistentie en betrouwbaarheid bij lage prijzen; Zeeman: altijd dezelfde sokken voor €1,99, altijd op dezelfde plek in dezelfde winkel. De Franse discountklant is generaties lang getraind op verrassing en opportunisme. Dat is een andere psychologische koopintentie. En dat is precies waarop Action onbewust op heeft ingespeeld; 150 nieuwe items per week is in essentie een gecontroleerde versie van de déstockeur-belofte: het gevoel van de vondst, maar dan met de betrouwbaarheid van een georganiseerde keten. Zeeman heeft dit minder goed begrepen, laat staan op ingespeeld. Een assortiment dat te weinig per jaar wisselt, spreekt de Franse discountklant minder aan; niet omdat het te duur is, maar omdat het te voorspelbaar wordt.

Met meer dan 900 winkels begint Action zichzelf bovendien te kannibaliseren: nieuwe vestigingen in verzadigde regio’s onttrekken traffic aan bestaande winkels. Het is de structurele keerzijde van een expansiestrategie die ooit haar kracht was. Action’s antwoord is onvermijdelijk maar ook veelzeggend: doorlopende winkelopeningen in 2026 én een zesde distributiecentrum in Frankrijk, waarvan de opening voor dit jaar is voorzien. Dat is volumegroei als compensatie voor een dalende LFL-groei. Rationeel; maar het verschuift het succescriterium van “per winkel hoeveel” naar “hoeveel winkels totaal.”

Zeeman’s problemen zijn van een andere orde. Geen formule die tegen een verzadigingsplafond loopt, maar een formule die in de Franse markt structureel niet optimaal is afgesteld. De kern van de mismatch is één getal: circa €540.000 omzet per winkel per jaar; ongeveer €185 miljoen omzet verdeeld over 341 winkels. Dat is de uitkomst van een smal textielbasics-assortiment in een winkel van 200 tot 300 vierkante meter op een retailpark dat “destination shopping” vereist. De Franse klant rijdt niet speciaal naar een retailpark voor een paar sokken en een rompertje. Ze doet dat voor een bestemming die de moeite waard is. Zeeman is die bestemming voor de Fransen blijkbaar onvoldoende. En terwijl Zeeman’s propositie functioneel en prijs-zuiver is, wordt die van twee kanten ingedrukt: Primark biedt een modegevoel voor vergelijkbare prijzen, Kiabi; een Frans textieldiscountmerk met €2,5 miljard omzet in 2025 en 648 vestigingen wereldwijd, speelt exact hetzelfde spel maar dan met bijna vijftig jaar lokale naamsbekendheid en een merkidentiteit die aanvoelt als van binnenuit. De naam “Zeeman” heeft na 35 jaar Franse aanwezigheid wellicht te weinig emotionele lading en binding opgebouwd bij de Franse consument. De formule is bijna letterlijk overgezet, maar het merk is onvoldoende sterk lokaal opgebouwd.

Zeeman heeft in Nederland een formidabele merkpositie als betaalbare duurzame kledingketen; een propositie die in de Franse marktpotentieel krachtig zou zijn, zeker nu Franse consumenten steeds explicieter vragen om transparantie en ethisch handelen. Maar die kaart wordt in de Franse communicatie nauwelijks gespeeld. Het duurzaamheidsverhaal zit opgesloten in het Nederlandse merkverhaal en is onvoldoende vertaald naar de context van de Franse klant die “éthique” en “transparence” als reële aankoopargumenten hanteert. Dat is een gemiste kans die groter is dan welke locatiekeuze of assortimentsbeslissing ook.

En dan is er het personeelsvraagstuk: een onderschat formulevraagstuk. In april en mei 2026 staakten Zeeman-medewerkers in Frankrijk voor een dertiende maand, na NAO-onderhandelingen waarbij de directie een enveloppe aanbood van slechts 0,3% van de omzet. Force Ouvrière vroeg expliciet om een gesprek met de Nederlandse CEO of diens adjunct; dat verzoek werd afgewezen. De vakbonden spraken van een “houding van minachting.” In Frankrijk zijn jaarlijkse loononderhandelingen (NAO) wettelijk verplicht én cultureel wezenlijk. Dat is geen HR-detail; dat is een formuleprobleem dat directe omzetschade én structurele merkschade veroorzaakt in Frankrijk. Action heeft dit op dit moment beter ingericht: een Country HR Manager als onderdeel van het Franse managementteam en een hub-and-spoke-model waarin internationale HR-expertise en lokale uitvoering elkaar versterken. Ook bij Action verliep het niet altijd vlekkeloos, in 2021 was er een eerste staking in Frankrijk over salarissen, maar de governance is zo opgezet dat lokale sociale dialoog institutioneel verankerd is. Zeeman draait in een NL-management-logica die in de Franse context als arrogantie wordt ervaren.

Het verschil tussen Action en Zeeman in Frankrijk is uiteindelijk niet een kwestie van geluk of timing. Het is een kwestie van voorbereiding én bereidheid tot vertaling. Action bouwde vóór de schaal vijf regionale distributiecentra, vond culturele resonantie die aansloot bij de Franse “chasse aux bonnes affaires”-mentaliteit, koos een locatielogica die de bezoekfrequentie ondersteunt die de formule vereist, en verankerde lokale HR-governance in het Franse managementteam. Zeeman deed het omgekeerde: 35 jaar groeien zonder een Frans distributiecentrum te bouwen, zonder een Frans merkverhaal te schrijven, zonder een antwoord op Kiabi, en zonder de sociale dialoog die de Franse markt vereist.

De paradox is dat beide formules in hun thuismarkt succesvol zijn. Zeeman is in Nederland een sterk merk met een heldere propositie. Action is in Nederland de definitie van zijn eigen categorie. Maar hoe sterker een formule op zijn thuismarkt is afgesteld, hoe gevaarlijker de aanname dat die kracht vanzelf meekomt over de grens. De Franse discountklant koopt niet anders omdat ze gierig of veeleisend is. Ze koopt anders omdat ze anders is opgegroeid; in een discountcultuur die draait op verrassing, vondst en opportunisme. Een formule die dat onvoldoende begrijpt, verkoopt producten. Maar bouwt geen markt.