Op papier leek de strategie solide. Coco & Sebas werd in 2017 opgericht door Ton van Veen, de man die Jumbo groot maakte, als premium chocolatier met ambities. In 2023 nam het merk zestien failliete Leonidas-winkels over en groeide in één klap van acht naar vierentwintig vestigingen, inclusief toplocaties op Schiphol, grote NS-stations en in de binnensteden van Amsterdam, Rotterdam en Den Haag. Maar wie door de bril van formulestrategie naar die sprong kijkt, ziet het probleem meteen: de formule werd niet groter, het winkelnetwerk wel.

De kern van elk formulevraagstuk bij Crossmarks begint bij de rol van betekenis: voor wie bestaan wij, welk probleem lossen wij op en met welk onderscheidend profiel? Coco & Sebas had een heldere Noordster als kleine ambachtelijke chocolatier met premium uitstraling, persoonlijk contact en beleving. Die rol werkt uitstekend in acht zorgvuldig gekozen winkels waar de formule volledig tot zijn recht komt. Maar zestien Leonidas-winkels waren niet gekozen vanuit de Coco & Sebas-visie, ze waren beschikbaar vanuit een faillissement. Locaties in Amstelveen Binnenhof, Amstelveen Rembrandthof en Roermond zijn de eerste die verdwijnen. Precies de vestigingen die niet passen bij het profiel van een premium impulsbestemming op hoogverkeerlocaties. De formule was niet gebouwd voor die plekken; de plekken waren opgepakt omdat ze goedkoop beschikbaar waren.

Dat leidt direct naar het tweede probleem: de formatrol. In een heldere formulestrategie heeft elke winkel een expliciete functie: flagship, hub, high traffic express, outlet. Coco & Sebas had na de overname één format: de chocoladewinkel, ongeacht locatietype, passantenvolume of klantprofiel. Stations en Schiphol presteren goed, bevestigt Kinds zelf, omdat daar de impulsaankoop-PMC perfect aansluit op de klant die haast heeft en een traktatie zoekt. Maar een kleine winkel in een regionaal stadscentrum vraagt een heel andere belofte, een andere presentatie, een andere servicerolle. Die differentiatie was er niet. Alle winkels draaiden als dezelfde formule op fundamenteel verschillende locaties, met het onvermijdelijke gevolg dat een deel structureel niet rendeerde.

Het derde probleem is organisatorisch, maar zijn wortels zijn strategisch. Binnen twee jaar werd na de overname de oprichter operationeel afgebouwd, vertrok de CEO, volgde een nieuwe CEO per 1 januari 2025, en vertrok de CCO na twee jaar zonder opvolger. Dat is geen toeval; het is het symptoom van een organisatie die harder groeide dan haar strategische fundament aankon. Formuletransformatie vereist stabiliteit in leiderschap en een gedeelde visie. Bij Coco & Sebas wisselde het stuurwiel drie keer in drie jaar terwijl de winkeluitrol al volop draaide.

Wat nu te doen? Kinds kiest voor de juiste richting: terug naar de kern. High-traffic locaties, webshop en B2B als groei-assen, en afscheid van de winkels waar de formule niet tot zijn recht komt. Dat is de strategische beweging die Crossmarks altijd bepleit: liever een kleiner, scherper netwerk van veertien winkels die allemaal de merkbelofte waarmaken, dan vijfentwintig vestigingen waarvan een derde de positionering ondermijnt. B2B en online zijn voor een premium chocolademerk bovendien krachtige kanalen waar de premiumdoelgroep bedrijfscadeaus, seizoensgeschenken, corporate gifting, veel meer waarde heeft dan de gemiddelde passant in Amstelveen.

De les voor de bredere sector is helder. Groei via overname is geen formulestrategie, het is een vastgoedstrategie met een etikette erop. Wie achttien winkels overneemt vanuit een faillissement terwijl de eigen formule nog acht locaties groot is, neemt niet alleen panden over maar ook een identity crisis. Coco & Sebas betaalt nu de prijs van die keuze’ maar heeft met de huidige herpositionering in ieder geval de goede diagnose gesteld.

Een sterk merk bouw je niet door overal aanwezig te zijn, maar door op de juiste plekken precies de juiste belofte te doen.