Om dat te begrijpen, moet je terug naar 2013. De Bijenkorf stond toen op de lijst van ketens waarvan retail-analisten verwachtten dat het licht het eerst zou uitdoven. Warenhuizen wereldwijd kwamen onder druk; V&D was stervende, Hudson’s Bay zou later jammerlijk mislukken. Toenmalig CEO Giovanni Colauto nam een radicale maar briljante beslissing: vijf winstgevende vestigingen sluiten en €200 miljoen investeren in de zeven resterende. De kern van de strategie was helder: Premium Experience. Geen mid-market meer. Het assortiment werd ingedeeld in drie niveaus: Absolute Luxury, Aspirational en Accessible. In theorie een slimme piramide; breed genoeg om niet exclusief te zijn, scherp genoeg om niet generiek te worden. Geen Drie Dwaze Dagen meer; dat volksfeest dat de winkel “een grote puinhoop” en service en beleving onmogelijk maakte. In plaats daarvan marmeren vloeren, meer daglicht, internationale luxemerken en een flagship allure die de vergelijking met Saks Fifth Avenue en Selfridges kon doorstaan. In 2015 groeide de vergelijkbare omzet met 7,4 procent terwijl de markt op nul stond. In 2016 steeg het resultaat met 39 procent. De keuze voor premium was een vlucht naar boven; weg van het middensegment dat V&D en Hema bedienden, richting de top die internationaal bewezen werkte. Die keuze redde het warenhuis. Maar tien jaar later is de markt rondom die “top luxe” veranderd; en begint de formule in te teren op haar eigen succes.

De kracht van de strategie uit 2013 was het idee dat de fysieke winkel een onvervangbare rol heeft: experience first. Dat idee is juist. Maar de uitvoering is onder druk komen te staan, en de piramide die ooit zo slim was geconstrueerd, begint op haar middelste laag te wankelen. De globale luxemarkt koelt af en treft de Bijenkorf asymmetrisch harder dan merken met een breder portfolio; LVMH zag zijn Fashion & Leather Goods divisie in het eerste halfjaar van 2025 met 12 procent dalen, Kering rapporteerde een omzetdaling van 16 procent in dezelfde periode. De personal luxury sector kromp in 2025 voor het tweede jaar op rij. Analisten spreken van een structureel vraagprobleem; geen tijdelijke correctie. Tegelijkertijd staat de “aspirational” consument die de midden-categorie van de omzet vult onder de zwaarste koopkrachtdruk: inflatie, gestegen hypotheeklasten en economische onzekerheid maken dat de eerste luxe-impuls als eerste verdwijnt. En de formule heeft de afgelopen jaren weinig nieuwe klantgroepen aangetrokken; het klantenbestand vergrijst mee met de bestaande premium-loyalisten, terwijl de nieuwe generatie luxe-consument die “quiet luxury” verkiest boven logo’s een ander profiel heeft dan de doelgroep waarvoor het warenhuis de afgelopen tien jaar is verbouwd.

Het resultaat is zichtbaar in de winkelvloerproductiviteit. In 2024 steeg de conversie bij een gelijkblijvend bezoekersaantal, maar de totale omzet bewoog nauwelijks. Dat betekent dat het gemiddelde bon-bedrag daalde. Meer mensen kopen iets, maar ze kopen minder. En hier ligt een fundamentele strategische vraag die het warenhuis nog niet publiekelijk heeft beantwoord: is de Bijenkorf een retailer van luxeproducten, of is het een premium belevenisbestemming waar luxe onderdeel van is? Dat verschil lijkt semantisch maar is bepalend. Een retailer van luxeproducten is conjunctuurgevoelig. Een premium belevenisbestemming is dat veel minder; omdat de waarde zit in het bezoek, niet alleen in het product.

De locatiestrategie voegt daar een kwetsbaarheid aan toe die buiten de directe formulediscipline ligt maar er wel in doorwerkt. Zeven vestigingen, geconcentreerd in de grote steden, met Amsterdam als handelsmerk en omzetmotor. Maar die motor draait voor een substantieel deel op internationale toeristen; en in het bijzonder op de Chinese high-spending bezoeker die historisch de zwaarste luxe-koper is. In het eerste halfjaar van 2025 daalde het aantal hotelgasten in Amsterdam met 8,7 procent. Bezoekers uit China zijn door valutadruk en geopolitieke spanning significant teruggelopen. De omzet buiten de EU, die in 2019 nog 10 procent van de totale omzet bedroeg, is sindsdien structureel afgenomen. Een formule die afhankelijk is van een specifiek toerismesegment heeft een kwetsbaarheid die ze niet volledig zelf in de hand heeft. Dat is geen excuus; het is een formulaire realiteit die in de strategie geadresseerd moet worden.

En dan is er de reorganisatiekeuze die het meest wringt. Januari 2026: 167 banen geschrapt, waarvan 110 op de winkelvloer. In een formule die zijn bestaansrecht ontleent aan superieure persoonlijke service en beleving; experience first, zoals de strategie uit 2013 het formuleerde, is een reductie van de menselijke bezetting op de vloer een direct negatief formulesignaal. Tegelijkertijd investeert de Bijenkorf €31,6 miljoen in verbouwingen in Amsterdam en Rotterdam en wordt de damesafdeling in Amsterdam volledig vernieuwd. Beide keuzes zijn begrijpelijk als je ze los van elkaar bekijkt. Samen vormen ze echter een paradox: je kunt niet tegelijkertijd bezuinigen op de beleving via personeel en tevens investeren in de beleving via steen en staal. De winkel is geen interieur. Het is een interactie.

De FNV spreekt van een warenhuis dat “wordt uitgewrongen” door eigenaar Central Group, het Thaise bedrijf dat sinds 2023 volledig eigenaar is na de financiële ondergang van mede-eigenaar Signa. Dat is politiek geladen taalgebruik; maar de formulerelevante vraag die het oproept is terecht: worden de huidige reorganisaties gedreven door een langetermijnformulestrategie, of door rendementsoptimalisatie? De herstructureringen kostten de Bijenkorf al €15 miljoen. Als die kosten niet gevolgd worden door een helder nieuw formuleverhaal, zijn het kosten zonder rendement.

Nieuwe CEO Sean Hill, aangetreden per 1 juli 2025, formuleert zijn prioriteiten als “verlangen creëren bij de klant, lokale relevantie en een verrijkte winkelbeleving.” Dat zijn de juiste woorden. Retailmedia als extra inkomstenstroom; merken betalen voor exclusief bereik via de kanalen van het warenhuis, is een slimme diversificatie. Maar het lost de kernvraag niet op.

Die kernvraag is eenvoudig en urgent: voor wie is de Bijenkorf het meest relevant in 2030? Ongeveer 90 procent van de Nederlandse consumenten die het warenhuis als kern van zijn klantenbase beschouwde, staat onder koopkrachtdruk. De internationale luxe-toerist is volatiel. De “aspirational” shopper haakt af. De nieuwe generatie koopt anders. De Bijenkorf heeft zeker geen identiteitscrisis; tien jaar consequente premiumstrategie heeft gezorgd voor een van de scherpste merkidentiteiten in de Nederlandse retail. Maar merkidentiteit en merkrelevantie zijn twee verschillende dingen. Het warenhuis weet precies wie het is. De vraag is of dat ook de klant van morgen aanspreekt. De 8,3 procent like-for-like daling is geen conjunctuurgevolg. Het is een formulesignaal. En formulesignalen verdwijnen niet vanzelf.