Op papier heeft Gall & Gall een indrukwekkende uitgangspost. Meer dan 630 winkels, 1,3 miljoen geregistreerde loyaliteitsleden, 2.750 medewerkers met diepe categoriekennis en een naamsbekendheid die vrijwel iedere Nederlander heeft. Maar wie iets dieper kijkt, ziet dat die naamsbekendheid tegelijk de zwakte is. Consumenten kennen Gall & Gall, maar stellen de vraag die je als formule niet wilt horen: “Wat maakt jullie anders dan de supermarkt?” Dat is geen marketingvraag. Dat is een fundamentele positioneringsvraag. En in de Crossmarks-formuleleer is dat de vraag die de kern raakt: wat is jouw onmisbare rol van betekenis?

Het antwoord dat Gall & Gall nu geeft, is beter dan het antwoord van vijf jaar geleden. De verschuiving van expert: iemand die weet wat goed is, naar gids: iemand die helpt kiezen wat bij jóú past,  is strategisch scherp. Het erkent dat de consument van vandaag niet meer informatie wil, maar relevante hulp. Die nuance is precies de beweging die de Crossmarks-positioneringspiramide beschrijft: van productgedreven vakkennis naar klantgerichte betekenis. De nieuwe omnichannelcampagne “Het geheim van Gall”, de exclusieve whiskydrops voor premiumleden en de rosé-lancering met Bas Smit en Nicolette van Dam als event-gedreven productintroductie zijn allemaal uitingen van een formule die begrijpt dat beleving en ontdekking haar scherpste wapens zijn tegenover de supermarkt. Dat is de goede richting.

Maar de koerswijziging heeft een blinde vlek, en die zit precies waar de druk het grootst is: het eigen winkelpersoneel. Van de Streek erkent het zelf openhartig: hoe zorg je dat 2.750 medewerkers, vaak met jarenlange expertise in wijn en whisky, een blikje hard seltzer of een alcoholvrije wijn met net zoveel enthousiasme verkopen? Dat is niet een trainingsuitdaging; het is een cultuurverandering. En cultuurveranderingen lukken niet via een interne memo of een nieuwe signing op de winkelvloer. In het Crossmarks-formulekader is personeel het meest onderschatte en moeilijkste element van formuletransformatie: systemen veranderen sneller dan mensen. Gall & Gall heeft de positionering al extern uitgerold, maar intern nog een enorme weg te gaan. Als de medewerker achter de toonbank de nieuwe categorieën niet gelooft, gelooft de klant het ook niet.

De tweede blinde vlek is de concurrentie van onderaf, die harder nadert dan de alcoholvrije trend. Supermarkten voeren hun dranskassortiment structureel uit én online, premium onlineslijterijen als Drankdozijn groeien door, en Thuisbezorgd.nl’ waarmee Gall & Gall nu pilot’ bereikt een doelgroep die inhoudelijk niet verder wordt aan het merk gebonden. Met 3.000 online producten tegenover 2.000 in de winkel heeft Gall & Gall een omnichannel-voorsprong die het merendeel van de klanten niet kent. De campagne “Het geheim van Gall” is precies de juiste tactiek om dat gat te dichten, maar vraagt om schaal en continuïteit, niet om één campagnemoment.

Wat moet Gall & Gall nu concreet doen? De koers is gezet, maar drie dingen vragen versnelling. Ten eerste: maak de rolverandering van expert naar gids operationeel door het beloningssysteem en de training van medewerkers volledig op de nieuwe categorieën te richten; niet als aanvulling op het bestaande, maar als vervanging van een deel ervan. Ten tweede: ontwikkel het loyaliteitsprogramma door van spaarpunten naar beleving als primaire waarde. De 1,3 miljoen leden zijn het meest waardevolle bezit van de formule; zij bepalen voor wie Gall & Gall in 2030 onmisbaar is. Ten derde: wees eerlijk over het vestigingsnetwerk. Met 630 winkels in een krimpende markt zal niet elke locatie de formuletransformatie kunnen dragen. Liever 530 winkels die allemaal de belofte van “gids” waarmaken, dan 630 die het gemiddeld halverwege doen.

In een krimpende markt is overleven niet het doel, onderscheidend zijn wel.