De fuik van het midden op mondiale schaal
H&M positioneerde zichzelf decennialang als de democratische modeformule: trendgevoelig, betaalbaar, voor iedereen. Dat model werkte zolang de concurrentie beperkt was tot gelijkaardige massaformules. Maar de markt is in twee richtingen uiteengedreven. Aan de onderkant is Shein opgekomen met ultralage prijzen en een productiemodel dat duizenden nieuwe SKU’s per dag toevoegt. In de eerste drie kwartalen van 2023 realiseerde Shein al 24 miljard dollar omzet, waarmee het H&M’s omzet over dezelfde periode overtrof. Aan de bovenkant is Zara opgeschoven naar accessible premium: hogere prijzen, runway-geïnspireerde collecties, terugbetaald retourbeleid als merkfilter.

H&M zit ertussenin. Niet goedkoop genoeg om de prijsjager te overtuigen, niet onderscheidend genoeg in ontwerp en beleving om de kwaliteitszoeker te binden. Dit is de fuik van het midden op mondiale schaal. De moeilijkst verdedigbare positie: concurreren aan beide flanken zonder ergens te winnen. Ervér erkende dit zelf: “Concurreren op de laagste prijs is niet genoeg voor ons, we moeten de lat hoger leggen.” Maar een erkende diagnose is niet hetzelfde als een geïmplementeerde oplossing.

Het merkportfolio: breedte als substituut voor scherpte
H&M heeft de afgelopen twintig jaar een uitgebreid merkportfolio opgebouwd om de middenval te omzeilen: COS voor het hogere middensegment, Arket als lifestyle-merk met café-concept, & Other Stories als mode-curateur, Weekday voor de jonge consument, en Monki, dat in 2025 volledig geabsorbeerd werd in Weekday omdat de afzonderlijke identiteit niet levensvatbaar bleek.

De logica achter dit portfolio is begrijpelijk: door meerdere merken te runnen kan H&M Group verschillende doelgroepen bedienen met een scherper profiel per merk dan het hoofdmerk H&M kan bieden. Maar in de praktijk werkt het portfoliomodel pas als elk merk een eigen, onderscheidende PMC-strategie heeft met een heldere doelgroep, een eigen merkarchetype en een formatstrategie die die identiteit consistent uitdraagt. Bij H&M Group is dat beeld gemengd. COS en Arket hebben een heldere identiteit en trekken structureel meer klanten aan. Arket is de enige sub-brand die het afgelopen boekjaar netto winkels toevoegde. Monki en Cheap Monday bleken echter niet levensvatbaar als zelfstandige merken, wat aantoont dat niet elk merkexperiment de benodigde formulediscipline had. De portfoliobreedte heeft H&M Group jarenlang in staat gesteld vragen over de identiteit van het kernmerk te omzeilen. Maar een portfolio van merken zonder een helder centrum is een architectuur zonder fundering.

Zara’s echte voordeel: geen betere smaak, maar een beter systeem
Het meest veelzeggende contrast in de mode-industrie vandaag is niet wat Zara verkoopt, maar hoe snel Zara verkoopt. Inditex boekte in 2025 een omzet van 39,9 miljard euro, bijna het dubbele van H&M, bij een brutomarge van 58,3 procent en een groei in constante valuta van 7 procent. Het geheim zit niet in een superieure designafdeling. Het zit in een geïntegreerd data-gedreven supply chain model waarbij verkoopdata uit winkels en online dagelijks wordt teruggespeeld naar productie, collecties worden bijgestuurd op basis van real-time behoefte en voorraadbeheer per winkel op SKU-niveau wordt geoptimaliseerd.

H&M heeft jarenlang geproduceerd op afstand, met lange leadtijden en een collectiemodel gebaseerd op seizoensplanningen in plaats van real-time klantgedrag. CEO Ervér heeft dit erkend en investeert sindsdien in supplychain-versnelling en demand planning. De investeringsfocus verschuift nu van logistiek naar winkels en technologie; met een capex van bijna 1 miljard euro voor 2026. Maar een supplychain vernieuwen duurt jaren, en Zara heeft een structureel leadtijdvoordeel dat niet snel weggewerkt is. Het verschil in operationele winstmarge: 20,1 procent voor Inditex versus 8,1 procent voor H&M is de prijs van die systemische achterstand.

De sluiting van 1.000 winkels: sanering of signaal?
Wie kijkt naar de netto-winkelreductie van bijna duizend vestigingen sinds 2019, ziet twee mogelijke interpretaties. De eerste is optimistisch: H&M saneert bewust haar winkelportfolio, richt zich op grotere flagship-formaten en investeert in winkels die een echte merkbeleving kunnen bieden; inclusief concept-winkels en renovaties. De winst stijgt ondertussen: in Q1 2026 groeide de nettowinst met ruim 20 procent ondanks een omzetdaling, dankzij betere kostenbeheersing en hogere brutomarge door minder kortingen.

De tweede interpretatie is nuchterder: de sluitingen zijn grotendeels gedreven door vestigingen die structureel verlieslatend waren. Te kleine formats op slechte locaties, winkels die de merkbelofte niet meer konden waarmaken in een markt die premium beleving verwacht. De sluitingen zijn dan niet de uitvoering van een heldere formulestrategie, maar de gevolgen van jarenlang uitgesteld portfolio-onderhoud. In het Crossmarks-formulekader is het verschil cruciaal. Format-selectie moet gedreven worden door een bewuste keuze welk vestigingstype welke rol speelt in de klantreis, van inspiratie tot aankoop tot loyaliteit. Als die keuze niet helder is, is elke sluiting een reparatie achteraf in plaats van een beslissing vooraf.

Wat H&M nu moet kiezen
De transformatiestrategie van Ervér bevat de juiste ingrediënten: snellere supply chain, grotere winkels, minder kortingen, meer fashion en minder basics, investering in marketingsamenwerkingen met influencers als Charli XCX. Maar ingrediënten bieden geen recept. De vraag die H&M Group voor zichzelf moet beantwoorden, die de afgelopen tien jaar is uitgesteld, is geen operationele vraag. Het is een positioneringsvraag: voor wie is H&M er, en wat maakt H&M voor díe klant onmisbaar?

Eerste keuze: kies het merkarchetype en houd eraan vast. H&M heeft een kans om zich te herpositioneren als het merk van toegankelijke modetrots: het merk dat stijl democratiseert zonder in de discount-val te lopen. Dat vraagt om een heldere Lover- of Creator-archetypische lading: collecties als zelfexpressie, samenwerkingen als culturele statements en winkels als inspiratieruimte. Maar dat archetype moet consequent worden doorgevoerd in assortiment, prijs, winkelomgeving en communicatie. Een $200-bontjas naast een $15-basis-t-shirt communiceert geen coherente merkidentiteit.  Het communiceert verwarring.

Tweede keuze: simplificeer het portfolio radicaal. Monki’s absorptie in Weekday is een stap in de goede richting. De logische vervolgstap is een kritische herijking van het hele portfolio: welke merken hebben een eigen, levensvatbare PMC-strategie met een helder doelgroepprofiel en voldoende schaal om te groeien? COS en Arket bewijzen dat het kan. De energie en investering die opgaat aan de kleinere, minder scherpe merken kan beter worden ingezet in het kermmerk H&M zelf, dat met 3.800 winkels nog altijd de motor van de groep is.

Derde keuze: bouw het winkelformat als merkbelofte, niet als distributiekanaal. H&M’s investering in grotere, gerenoveerde flagshipwinkels is structureel juist. Maar een grote winkel is alleen een krachtig merkmedium als de inrichting, het assortiment en de service samen één onontkoombare bezoekersbelofte vormen. Merkcongruentie; de eis dat elke touchpoint de merkidentiteit versterkt in plaats van verdunt, is de meest fundamentele voorwaarde voor een formule die duurzaam onderscheidend is. Zo lang H&M winkels per markt en per format verschilen, is groter niet automatisch beter.

H&M weet dat het moet veranderen. De vraag is: gaat de verandering diep genoeg? Niet minder winkels, maar scherpere keuzes bepalen of H&M in 2030 nog de toon zet in de modewereld.