Vanuit het Crossmarks Geïntegreerd Denkkader is de kern van het probleem in één zin te formuleren: Hoogvliet heeft de merkidentiteit van een Caregiver, de prijsbelofte van een Everyman, en de schaal van een regionale speler die geen van beide volledig kan waarmaken. Zolang die keuze niet gemaakt wordt, scherp en consequent doorvertaald naar alle formulebouwstenen, blijft het verlies groeien.

In het voorjaar van 2025 telde de Consumentenbond negen supermarktformules die allemaal “de laagste prijs” beloofden, Hoogvliet incluis. Op verzoek van de Consumentenbond moest Hoogvliet deze claim intrekken, omdat hij niet te onderbouwen was. Die intrekking ondermijnt de eigen geloofwaardigheid van de positionering. En het raakt aan iets fundamenteels: Hoogvliet heeft jarenlang twee beloften tegelijk gedaan die structureel op gespannen voet staan met elkaar.

Het Caregiver-archetype is wat Hoogvliet feitelijk is in de winkels. Het is zichtbaar in de klantwaardering, in de “Team Hoogvliet”-campagne met medewerkers als merkdragers, in de wijkgebondenheid die de formule al decennia kenmerkt. Dit archetype is authentiek. Het vraagt om investering in personeel, training en winkelkwaliteit, en het levert klanttevredenheid die door 212.000 stemmers wordt bevestigd.

Het Everyman-archetype is wat Hoogvliet wil zijn in zijn prijscommunicatie: eerlijk, goedkoop, voor gewone mensen. Dit archetype vraagt iets anders. Het vraagt om prijsdiscipline, operationele efficiëntie en een kostenstructuur die consequent scherpe prijzen mogelijk maakt. Bij een nettomarge van min 0,5 procent op omzet is er geen ruimte om beide tegelijk waar te maken. Elke euro die naar servicekwaliteit gaat, verdwijnt uit de prijscompetitiviteit. En vice versa.

De financiële structuur maakt dit dilemma nog scherper. De winstgevende poot van de groep is Hoogvliet Beheer, de vastgoedtak, die in 2025 €7,2 miljoen nettowinst boekte. Die winst maskeert dat de supermarktoperatie zelf structureel verlies draait. En daar komt bovenop dat de supermarkttak een huurverplichting heeft van €170 miljoen aan diezelfde vastgoedtak, met het langstlopende contract dat doorloopt tot 2041. De kurk waarop de groep drijft is tegelijk de ketting om het been van de operatie.

Dit betekent dat Hoogvliet niet vrij is om vestigingen te sluiten die strategisch niet renderen, zonder financiële schade aan de vastgoedtak. Het betekent ook dat de uitbreiding van 77 naar 79 winkels in een verliesjaar meer gedreven lijkt door vastgoedlogica dan door strategische marktoverweging. Strategische bewegingsvrijheid is de eerste randvoorwaarde voor herstel, en die is hier structureel ingeperkt.

De “Expeditie Hoogvliet”-strategie, gelanceerd in 2023 met de belofte “meer geven, minder vragen”, had de juiste intentie. De financiële randvoorwaarden ontbraken echter om die belofte waar te maken. Een merkstrategie zonder balansruimte blijft steken in campagnetekst en bereikt de status van formulestrategie niet. De directie noemt in de jaarrekening dat het marktaandeel in de tweede helft van 2025 stabiliseerde, wat impliceert dat het in de eerste helft actief werd verloren.

De verkiezing tot Beste Supermarkt is tegelijkertijd de meest waardevolle asset die Hoogvliet bezit en het duurste om te onderhouden. Service draait op mensen. In een sector waar loonkosten 12 tot 16 procent van de omzet beslaan, is elke investeringsbeperking direct zichtbaar in de servicekwaliteit. De “Team Hoogvliet”-merkcampagne van december 2025 is strategisch de juiste richting: medewerkers als merkdragers, Caregiver-archetype zichtbaar gemaakt, vriendelijkheid als onderscheidend kenmerk. De Adformatie-analyse vatte het kernprobleem scherp samen: “Hoogvliet komt met een goed verhaal en vrolijke karakters die ’tot leven komen’, mits er een goede merkstrategie volgt.”

Een campagne zonder strategisch fundament kost communicatiebudget zonder rendement op te leveren. In een jaar met €4,4 miljoen verlies is dat een luxe die Hoogvliet zich niet kan veroorloven.

Hoogvliet mist vooral een scherpe Rol van Betekenis die als strategisch kompas fungeert voor alle beslissingen die volgen. Ambitie en klantloyaliteit zijn er wel degelijk, zoals de verkiezing tot Beste Supermarkt bewijst. De Crossmarks-methodiek stelt die vraag altijd als eerste: waarom bestaan we, en wat lossen we op in het leven van de klant dat anderen niet oplossen? Het antwoord uit de merkcampagne van december 2025, “Bij Hoogvliet draait alles om jou. We luisteren goed, begrijpen wat belangrijk is en geven altijd meer”, blijft steken in merkbelofte-taal en bereikt het niveau van een Rol van Betekenis niet. Een Rol van Betekenis is scherper, maatschappelijker en richtinggevender. Hoogvliet heeft die plek, historisch wijkgebonden, menselijk, regionaal, maar heeft hem nooit expliciet geclaimd als strategisch kompas.

Het gevolg is dat elke beslissing, de prijsstrategie, het assortiment, de vastgoedkeuzes, het digitaal ambitieniveau, zonder gemeenschappelijk ijkpunt wordt genomen. Dat leidt tot de spagaat die de financiële cijfers nu zichtbaar maken.

Per 1 september 2026 treedt Elizabeth Goezinne aan als nieuwe CEO, afkomstig van Holland & Barrett. Die achtergrond, een specialistische gezondheidsretailer met sterk merkconcept, hoge marges per transactie en digitale integratie, is veelzeggend voor de richting die de Raad van Commissarissen beoogt. De RvC spreekt van “continuïteit én vernieuwing”. De jaarcijfers stellen daarbij een harde randvoorwaarde: zonder winstgevendheid van de supermarkttak is geen enkele investering in vernieuwing houdbaar.

De meest urgente strategische keuze voor de nieuwe CEO gaat verder dan een campagne of een assortimentsbeslissing. Het is de fundamentele vraag: kiest Hoogvliet voor de Caregiver van de wijk, met menselijkheid, gemeenschap en service als kern, of voor een Everyman-prijspropositie met operationele discipline als fundament? Beide zijn houdbaar. De combinatie is het niet.

Daarna volgt de vraag of de vastgoed-exploitatiekoppeling herstructureerd kan worden om strategische bewegingsvrijheid te herstellen. En de vraag of Hoogvliet de schaal kan opbouwen, via inkooppartnerships of anderszins, die structurele winstgevendheid in levensmiddelenretail vereist. ABN AMRO stelt in zijn sectoranalyse 2026 onomwonden: “Consolideren lijkt onvermijdelijk.”

Het venster voor een zelfstandige turnaround is smal. De huurverplichting loopt door tot 2041. De markt consolideert. En de klant, zo blijkt uit 212.000 stemmen, gelooft oprecht in Hoogvliet.

Dat geloof is het kostbaarste dat er is. Het verdient een formulestrategie die het waarmaakt.