Postchannel

Hoe start ik de transformatie naar een digitale business?

05.08.2016 | 3522 x bekeken

Retailers werken dagelijks aan het up-to-date houden van hun organisatie en formule, maar de snelle veranderingen en nieuwe innovaties zijn soms lastig bij te benen. Laat staan dat de juiste prioriteiten gesteld kunnen worden. Bij de transformatie richting een postchannel organisatie, moet hieraan expliciete aandacht worden besteed. Natuurlijk moeten uiteindelijk alle disciplines op de schop en vraagt dit proces om wezenlijke aanpassingen in de gehele organisatie en operatie, maar IT is – samen met de organisatiestructuur en de supply chain – één van de belangrijkste startpunten.

postchannel_retail

Bron: Javelin Group

In dit artikel gaan we dieper in op het domein IT. Zo beschrijven we o.a. de basiselementen die nodig zijn voor de digitale transformatie en kunt u een handige checklist downloaden om het veranderproces vorm te geven. Op weg naar een postchannel organisatie die de kanalen voorbij gaat in een wereld waarin omnichannel de standaard is.

3 Basiselementen voor de digitale transformatie

Iedere retailorganisatie ondergaat – bewust of onbewust – een digitale transformatie. Een verandering die nodig is om (weer) relevant te zijn en snel en flexibel te kunnen reageren op de veranderende consument. Er zijn drie basiselementen nodig om het digitale transformatieproces in goede banen te leiden.

3_basislementen

Lees dit artikel als een PDF Download Artikel

1. Visie en Leiderschap

De digitale transformatie brengt zodanig grote aanpassingen met zich mee dat we van verandermanagement kunnen spreken. En succesvol verandermanagement start altijd bij de top van de organisatie. Toch staat de digitale transformatie bij veel organisaties (nog) niet bovenaan de agenda. Omdat de businesscase voor de transformatie nog niet gemaakt is of omdat directie en management niet of nauwelijks digitaal ingesteld zijn. Om de transformatie goed in gang te kunnen zetten is echter wel een strategische visie nodig waarin digitaal een belangrijk onderdeel is. Deze visie legt uit waarom de technologische verandering nodig is en wat het de medewerkers en haar klanten op gaat leveren. Om zo’n visie te kunnen vormen, heeft de organisatie digitale voorlopers nodig. Mensen die op de hoogte zijn van de wensen en behoeften van de digitale consument en de laatste technologische ontwikkelingen. Wanneer deze mensen er binnen de organisatie niet of onvoldoende zijn, is het verstandig deze (tijdelijk) van buiten aan te trekken. Het beste werkt het als een verandermanager samen met een transformatieteam de gehele organisatie meeneemt in het transformatieproces. De directie wordt nauw betrokken en continu op de hoogte gehouden van alle successen en strubbelingen tijdens het proces. Op die manier kan de visie het beste top-down gedeeld worden met de rest van de organisatie en haar partners.

Case – General Motors

Om de digitale klantervaring te kunnen optimaliseren, investeerde Motorola Solutions aanzienlijk in het in kaart brengen van customer journeys. Grant Ferguson, verantwoordelijk voor Systems of Engagement bij Motorola, legt uit: “We hebben weliswaar ervaring om op te bouwen, maar we gaan verder met journey mapping, zodat we ons kunnen richten op het verbeteren van ervaringen in elke klantfase.”

Case – LEGO

LEGO is een goed voorbeeld van een merk dat focust op de klant. Het bedrijf heeft twee customer journeys in kaart gebracht: één voor kinderen en één voor ouders. LEGO legt daarbij de nadruk op de ontwikkeling van contactpunten binnen elke journey, terwijl ze ook zorgen voor synergie en raakvlakken tussen beide journeys. Lars Silberbauer, Global Director of Social Media and Search bij LEGO, vertelt over de voordelen van deze aanpak. “Shoppers zijn niet hetzelfde als consumenten. Consumenten zijn in ons geval meestal kinderen zonder koopkracht. Wij willen dat zij hun ouders vragen om onze producten te kopen en we willen ook dat hun ouders zich vermaken tijdens het winkelen. Daarom hebben we twee verschillende consumer journeys ontwikkeld.”

2. Focus op uw digitale klant

Bij de grootste groep consumenten in Nederland is het online en offline leven compleet verweven, deze groep noemen we ook wel digitale consumenten. Zij zijn voortdurend – via allerlei devices – verbonden met het internet. Het gedrag van deze groep verandert zo snel, dat het voor veel organisaties noodzaak is om hier continu onderzoek naar te doen. Belangrijk is het om deze digitale consument binnen uw huidige klanten te herkennen en vast te leggen in persona’s en customer journeys. Zo kan inzichtelijk gemaakt worden wat de behoeften en wensen zijn van deze groep en hoe zij zich bewegen in de verschillende fases van de customer journey. Vervolgens kan in kaart worden gebracht welke touchpoints ontwikkeld dan wel veranderd moeten worden om de aansluiting met uw digitale klant te verbeteren of te behouden. Door de processen, technologieën en medewerkers af te stemmen op de nieuwe customer journey kan de digitale transformatie verder vorm krijgen en de aansluiting met uw digitale klant gemaakt worden.

Case – Motorola Solutions

David Mingle, Executive Director of Customer Experience bij General Motors (GM), vertelt hoe GM de bedrijfsvisie heeft bijgesteld om beter aan te sluiten bij de waarden, intenties, voordelen en het algehele doel van digitale transformatie. Mingle: “Allereerst vormden we een Customer Experience group en de klant werd ons kompas. We luisterden naar de klantbehoeften en hebben op basis daarvan onze visie en waarden herzien. We hebben geleerd hoe we expertise, transparantie en gemak kunnen bieden en daarnaast waardering voor onze klandizie kunnen tonen. In alle vergaderingen grepen we terug op deze inzichten om zowel onze bedrijfscultuur als de manier waarop we handelen en beslissingen te veranderen. De nieuwe inzichten worden nu volledig omarmd, ook door de CEO, en zijn daarmee onderdeel van de bedrijfscultuur geworden.”

3. Digitaal transformatieteam

Hoewel ieder transformatieproces een begin heeft, heeft het nooit een einde. De stappen die genomen worden tijdens de transformatie komen bovendien voor een groot deel voort uit voortschrijdende inzichten, doordat de customer journeys en persona’s voortdurend veranderen. Het is daarom voor veel bedrijven noodzakelijk om een multidisciplinair team te vormen dat de transformatie in goede banen leidt. Dit team heeft veel digitale expertise en definieert de roadmap voor de transformatie. Ook brengt het prioritering aan in de verschillende veranderprogramma’s die vanuit de roadmap ontstaan. Om de directie voortdurend aangesloten te houden, deelt het team de voortgang en inzichten met de directie. De directie is een belangrijke katalysator voor het doorbreken van verzuiling binnen de organisatie. Dit kan door afdelingen strategisch samen te laten werken of zelfs helemaal samen te voegen. Denk hierbij aan afdelingen als IT en Marketing, die beiden bezig zijn met het inspelen op het veranderende gedrag van de digitale consument.

Case – Nestlé

Pete Blackshaw werkt sinds 2011 bij Nestlé als Global Head of Digital Marketing and Social Media. Kort na zijn aanstelling creëerde hij het zogenaamde Digital Acceleration Team (DAT), waarin de digitale leadership training voortaan werd gecentraliseerd en waarmee een broedplaats ontstond voor digitale projecten. Elke DAT bestaat uit een “klas” met twaalf leden vanuit de hele wereld. Deze leden vertegenwoordigen de lokale, digitale expertises. Ze werken samen aan allerlei projecten en keren terug naar hun vestigingen met – zoals Blackshaw dat noemt – “digitale vitamines”. Expertise die kan worden gebruikt om de digitale transformatie op de thuismarkt te stimuleren.

Lees dit artikel als een PDF Download Artikel